‘Ja hoor, daar gaan we weer! Er is weer een verandering op komst.’ Dit ervaren veel medewerkers die al de nodige jaren meelopen in een organisatie en opnieuw een verandering voor de kiezen krijgen. In managementtermen staat dit bekend als: Bohica (bent over here it comes again). Verandering roept weerstand op en ik heb mij vaak afgevraagd waarom eigenlijk? Ik hou ook niet van verandering, tegelijkertijd hou ik wel van nieuwe dingen. Maar – dacht ik toen – nieuwe dingen zorgen toch ook verandering? Waarom kan het ene wel en het andere niet?
Onze hersenen werken zo
Het antwoord schuilt in de noodzaak of vurige wens tot verandering. Als één van die componenten aanwezig is, roept verandering geen weerstand op. Je wil het (heel) graag of het kan niet anders. Je wil heel graag elektrisch rijden, dus neem je voor lief dat je bij een laadpaal moet opladen, je actieradius niet meer zo groot is en niet meer kunt schakelen. Kleine dingen misschien, maar wel degelijk veranderingen. Vanuit passie ga je hierin mee. Hetzelfde geldt voor moderne computers. Daar past geen floppy disk meer in en een cd is al niet meer standaard. Technologische ontwikkelingen bepalen dat het anders kan, vooral veel sneller. Je werkt daardoor met een usb-stick, sd-kaart of ‘gewoon’ in de cloud. In dit geval heb je geen keus. Je kunt geen computer meer kopen met een floppydisk. Het kan niet anders en dus ga je mee in de verandering; pure noodzaak. Zo werken onze hersenen. Als je het interessant vindt, lees dan dit artikel.
Zelfde gedrag tijdens lockdown
Zo werkt het nu ook bij de intelligente lockdown. Zolang je de noodzaak ziet of zelf ervan overtuigd bent dat dit de beste manier van handelen is, ga je erin mee. Maar naarmate de tijd verstrijkt en de urgentie onduidelijk wordt, beginnen mensen te twijfelen aan de noodzaak. De (tijdelijke) verandering staat dan weer ter discussie. De kunst is dan ook om tijdens een verandertraject – of het nu gaat om de verandering rondom COVID-19 of binnen een organisatieverandering – mensen perspectief te bieden. Mensen willen best offers brengen, maar ze moeten snappen waarom en waar het naar toe gaat. Zonder gedeeld perspectief denken mensen: ‘daar gaan wij weer’.
Trajecten optuigen of aftuigen?
Wat ons terug brengt bij de bohica. De organisatie waarin je werkt, vindt dat het anders moet. Dan zetten ze meestal hele trajecten op touw, omdat het management denkt: de medewerkers vinden het moeilijk om te veranderen. En dat is de grote misvatting. Mensen vinden het niet moeilijk om te veranderen. Wat mensen nodig hebben is een heldere uitleg waarom die verandering noodzakelijk is. Als een organisatie niet kan uitleggen waarom de verandering nodig is, zien de medewerkers de noodzaak niet en missen vervolgens de passie om eraan mee te werken. De truc om verandering teweeg te brengen is dan ook door klip en klaar uit te kunnen leggen: waarom is deze verandering nodig?
Als passie of noodzaak ontbreken, zal verandering nooit plaatsvinden!
Frank Arets
Als iedereen de noodzaak ziet of de wens heeft, is verandering geen enkel probleem. Maar neem wel iedereen mee. In route er naartoe en het eindplaatje. Want het maakt nogal een verschil of je iedereen meekrijgt in de verandering, maar toch weerstand ondervindt omdat de gekozen oplossing niet gedeeld wordt. Om de metafoor van de e-car nog maar eens te gebruiken: als je verwacht dat je door een verandering in een Jaguar Ipace kunt rijden, maar in praktijk blijkt dat je een Skoda City iGO krijgt, kom je in verzet. Want dat strookt niet met jouw beeld van de verandering. De verandering is dan geen verbetering.
Mijn advies aan organisaties: maak verandering leuk. Hoe leuk is de verandering van een rups in een prachtige vlinder. Spreek de passie van de medewerkers aan, dan krijgt je verandering vleugels. Kun je de passie van je medewerkers niet aanspreken? Verander dan niet. De keuze om niet te veranderen is al een verandering op zich.
